Менеджмент услуг НКО и удовлетворенность потребителя

На современном рынке социальная услуга или товар имеет несколько составляющих:
  1. Товар, социальная услуга.
  2. Сопутствующий сервис — процедура покупки и оплаты. Такой сервис не входит в саму социальную услугу, но без этого мы не можем ее получить.
  3. Три гарантии:
  • гарантия приемлемости риска применения товара, то есть социальные услуги для потребителя;
  • гарантия надежности поставщика социальных услуг, то есть НКО;
  • гарантии устойчивости бизнеса поставщика социальных услуг.

Задача менеджмента НКО — разработать товар, социальную услугу, чётко организовать сопутствующий сервис: процедура покупки и оплаты, подходы, подъезды и прочее. Необходимо обеспечить три гарантии.

Удовлетворенность потребителя

Важным параметром является удовлетворенность потребителя. Она определяется как восприятие клиентом степени выполнения его ожиданий.
При этом важно помнить, что ожидания могут быть неизвестны организации и даже самому потребителю до тех пор, пока услуга не будет ему поставлена или оказана. Тем не менее, для обеспечения высокой удовлетворённости, необходимо эти ожидания исследовать и фиксировать, даже если они не установлены и обычно являются предполагаемыми.
Понятия удовлетворенности и неудовлетворенности потребителей — это разные вещи. Они измеряются по-разному. Например, если есть претензии, они нам показывают, что неудовлетворенность нашими услугами высокая. Если претензий нет, эта ситуация не может нам показать, что удовлетворенность высокая.
Еще один момент, который нужно помнить. Допустим, что НКО предусмотрительно согласовала с потребителями все условия. Однако это не обеспечивает высокую удовлетворенность. После оказания услуги благополучатель может сказать: «Янедоволен!». Вы возразите: «Но вы же это всё подписали, мы с Вами всё обсуждали!». А он в ответ: «Ну, я тогда не понимал, вот сейчас только понял… я недоволен!».
Удовлетворенность потребителей — оценка непростая, с ней нужно работать очень аккуратно и постоянно мониторить. Вся работа строится по трем сочетающимся и дополняющим друг друга направлениям.
1. Организационный аудит, в ходе которого руководство анализирует качество процессов и ресурсов. Метод показывает комплексную картину жизни организации. Однако результат не будет равноценен взгляду со стороны потребителя. Даже если руководитель всё проверил, выявил все ошибки, отдал указания по их исправлению, некоторые важные для потребителя моменты могли быть упущены.
2. «Таинственный клиент». В тайне от сотрудников руководитель договаривается с клиентом об обращении в организацию. В итоге управленец получает полный отчет и ясную картину обслуживания. Замечательный метод, его обязательно нужно применять. Единственный минус в том, что договориться можно лишь с небольшим количеством клиентов, взгляд может получиться субъективным. Например, «таинственному клиенту» повезло, ни на одну нашу проблему он «не наступил», ни одну шероховатость «не зацепил» и написал нам классный отчет! Руководитель посидел, почитал, и думает: «Что-то уж очень хорошо мы клиентов обслуживаем. Вот я, как руководитель, недавно делала аудит и мне так не показалось…». Или наоборот, «таинственный клиент» на все препятствия «наступил», все шероховатости «зацепил», написал нам отвратительный отчет. Мы читаем и ломаем голову: «Ну вроде я проводил аудит, не так уж всё у нас и плохо...»
3. Субъективный взгляд нужно обязательно дополнять объективной картиной, а именно измерением индекса удовлетворенности потребителей, который производится на основе анкетирования большинства клиентов. Анкета может содержать не более 10-15 вопросов! Поэтому полной картины, как от «таинственного клиента», не будет, но мы получим достоверные данные, ведь опросили большинство клиентов.
Сверка результатов аудита, отчёта «таинственного клиента» и результатов измерения показателя удовлетворенности или индекса удовлетворенности даст руководителю полную картину того, как обстоят дела с потребителем, что в организации нужно улучшать немедленно, а что сделать в перспективе.
Индекс удовлетворённости принимается на уровне стран. Есть американский, европейский, японский, а есть российский. Российский индекс включает удовлетворенность товаром, сопутствующим сервисом, информацией о товаре или рекламой. Всё это в сумме дает ощутимое качество, имидж и первоначальное ожидание до начала обслуживания. Мы понимаем ожидания потребителя, к этому добавляются эмоциональные оценки (рис. 1) .
Рис. 1. Российский индекс удовлетворенности потребителя
Потребители реагируют не только на основе логики, но и эмоционально. «Вы довольны обслуживанием?», — спросим мы, а в ответ услышим: «Ну, ребята старались, симпатичные, я доволен…». Это самая настоящая эмоция. Мы спросим: «Соответствует ли это вашим ожиданиям?», и услышим: «Они старались, хорошие ребята. Не всё получилось, но я доволен…». Опять же, это сплошные эмоции. Например, если задать вопрос: «Что такое идеал обслуживания в НКО?», вы и сотрудники затруднитесь с ответом, а клиенты и благополучатели точно вряд ли смогут сказать. Оказывается, что на уровне эмоций оценить, насколько что-то соответствует идеалу, способен буквально каждый. Все показатели суммируются с учетом их весомости, и получается Российский индекс удовлетворённости. Он измеряется в процентах. Типовые оценки: 75 – «отлично», 70 – «хорошо», 65 – «удовлетворительно», 60 – «двоечники!».
Неудовлетворенность потребителя
Важно не забывать, что удовлетворенность потребителя и неудовлетворенность потребителя — разные показатели. Типичные источники неудовлетворённости связаны:
— с персоналом;
— с самим продуктом, то есть социальной услугой;
— с организацией процессов и так далее.
Измерять неудовлетворенность нужно отдельно.
Планирование качества услуг НКО
Когда мы поняли, чем довольны и чем недовольны потребители, можно начать планирование качества социальных услуг. Фиксируем требования. Помним, что часть требований предполагаемые, которые клиент не в состоянии сформулировать. Определяем, в чём будет состоять непосредственный результат для благополучателя. «Удовлетворённость потребителя» измеряет довольство, прежде всего, непосредственным результатом. Предполагаем, что может вызвать неудовлетворенность, планируем мероприятия по предотвращению проблем. Определяем, в чём будет состоять социальный результат услуги. Как правило, социальный результат наступает чуть позже, чем непосредственный. И, наконец, планируем, какой социальный эффект получится. А это уже отдалённые последствия оказанной социальной услуги, ее воздействие на общество.
Как мы можем это спланировать? Планирование непосредственного результата и социального результата часто выполняется с помощью специальных диаграмм, которые называются Program Impact Pathway (PIP) или диаграмма путей воздействия (ПВП диаграмма). Мы определяем, что будет на входе, какие активности мы делаем. Далее фиксируем, что является выходами, то есть непосредственными результатами и определяем социальные результаты (Рис. 2). Построение ПВП диаграмм и планирование уровня удовлетворенности благополучателей показывают руководству НКО, на что нужно обратить внимание, к каким целям стремиться и что ещё необходимо оценить. Выполнение этих планов имеет огромное значение, как для НКО, так и для благополучателей. В Федеральном законе «Об основах социального обслуживания граждан в РФ» №442 ФЗ есть 27 статья о требованиях к порядку предоставления социальных услуг . Порядок оказания включает в себя описание, которое необходимо проработать на стадии планирования социальной услуги: наименование, стандарт социальной услуги. ПВП диаграмма является основой для создания стандарта.
1.Федеральный закон «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» от 28.12.2013 N 442-ФЗ (ред. от 13.07.2020). — https://fzrf.su/zakon/o-socialnom-obsluzhivaniya-grazhdan-442-fz/

Рис. 2. Пример ПВП диаграммы социального проекта
В ПВП диаграмме перечислены активности. Чтобы создать стандарт, мы должны добавить правила предоставления услуги, требования к деятельности поставщика, перечень документов и иные положения. Стандарт социальной услуги включает в себя описание услуги, в том числе её объём, сроки, норматив финансирования, показатели качества и оценку результатов предоставления. Это те самые непосредственные социальные результаты, в том числе условия доступности для инвалидов и других лиц с ограниченными возможностями и иные необходимые положения.
Планирование процесса оказания социальной услуги
Планирование процесса оказания социальной услуги тоже установлено ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в РФ» №442 ФЗ. Мы должны определить и зафиксировать действия, необходимые для достижения непосредственного результата. Каждая активность на ПВП-диаграмме преобразуется в ряд конкретных шагов, определяется примерное время выполнения каждого шага, необходимые для выполнения каждого шага ресурсы. Далее уточняем, на что исполнитель должен обратить внимание при выполнении каждого шага, чтобы не вызвать неудовлетворенность благополучателя, думаем, как будут решаться проблемы, с которыми исполнитель не сможет справиться самостоятельно. Мы не должны быть наивными, риски — оборотная сторона любой медали, без них не обойтись. Просто составляем план действий на случай возникновения тех или иных проблем.
Рис. 3. Пример технологической карты услуги

Хорошо, если есть технологическая карта. На одной странице есть вся необходимая информация для руководства НКО, для сотрудников и волонтеров, которые оказывают услугу, и для благополучателей. Если есть технологическая карта, то, при необходимости, несложно сделать из неё стандарт. Зачастую так и происходит: технологическая карта выполняет функцию стандарта. В большинстве случаев технологической карты достаточно. А вот без нее обслуживать клиентов достаточно тяжело. Особенно, когда услуга регулярно повторяется.
Круглов Михаил Геннадьевич - к.т.н., профессор ВШЭ, доцент РАНХиГС, генеральный директор ООО «Эксперт-Индекс»
Южакова Илона Юрьевна — генеральный директор АНО «Центр обеспечения качества деятельности некоммерческих организаций «ОКНО» (г. Москва)