Социальные сети

Опыт внедрения Системы ОКНО
в государственном бюджетном учреждении

на примере ГБУ «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями»

Иванова Юлия Валерьевна

 – директор государственного бюджетного учреждения «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями» Бежецкого района Тверской области, консультант СМК ОКНО




Качество – это делать правильные вещи правильно!

В год к нам приходят 170 семей. Услуги предоставляются полустационарно. В группе дневного пребывания постоянно в течение дня находятся 10 детей с тяжелыми нарушениями развития, как в детском саду. Родители имеют возможность трудоустроиться. Мы предоставляем уход, присмотр, питание, прогулки, дневной сон, а также коррекционно-развивающие и реабилитационные мероприятия: занятия с психологом, логопедом, инструктором по труду, массаж, ЛФК, АФК, социально-бытовая адаптация, игры и развлечения. Детям с менее серьезными нарушениями услуги оказываются амбулаторно. Чаще всего это дети от 0 до 3 лет. У таких семей очень востребованы массаж и ЛФК. Дети дошкольного возраста активно посещают логопеда и психолога. В штатном расписании 24,25 единицы, работает 17 человек.
Преимущества системы менеджмента качества для государственных учреждений.
Система ОКНО создана для некоммерческих организаций, но на своем опыте я убедилась, что для госсектора такой подход тоже возможен и он работает. В системе социального обслуживания населения я работаю с 2005 года, пришла в комплексный центр социального обслуживания рядовым специалистом, была заведующей отделением, затем заместителем директора. С 2015 года руковожу реабилитационным центром. Мы оказываем услуги детям с ограниченными возможностями от 0 до 18 лет. При этом они могут иметь статус инвалида, и тогда мы занимаемся абилитацией и реабилитацией, либо не иметь – и тогда наша задача – ранняя помощь и профилактика инвалидности.
Если подходить с юридической точки зрения, государственное бюджетное учреждение (далее - ГБУ) тоже является некоммерческой организацией (далее - НКО), так как по Федеральному закону № 7, и ГБУ , и НКО не имеют в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Поэтому внедрение принципов менеджмента качества в некоммерческих организациях имеет прямое отношение к госсектору и применимо в нём. Дальше мы подробнее рассмотрим базовые процессы, из которых строится деятельность организации и поймем, что они в ГБУ и НКО практически идентичны, поэтому схема внедрения СМК прекрасно калькируется на ГБУ.
Отличие работы ГБУ от НКО в моем понимании заключается в том, что учредителем у нас является государство, органы власти субъекта федерации, у НКО – учредительное собрание. Мы по финансовым вопросам отчитываемся перед учредителем, НКО проводят внешний аудит.
ГБУ более зарегламентированы и задокументированы, у нас на все есть приказ о внедрении, положение, программа, план, протокол, отчет, фотогалерея и новость на сайте. Поэтому, нам, я думаю, все-таки легче в плане доказательности процессов и процедур внедрения.
Нужно ли это ГБУ? Однозначно нужно.
Задачей системы менеджмента качества является повышение качества социального обслуживания, повышение удовлетворенности получателей социальных услуг. В перечне основных видов деятельности, указанных в Уставе, значится проведение мероприятий по увеличению объема предоставленных услуг и улучшению их качества, то есть мы обязаны это делать.
Преимущество СМК ОКНО в том, что это готовый официальный инструмент для реализации данного направления деятельности. Причем, основанный на тех же самых официальных стандартах, которыми мы должны руководствоваться. На международные стандарты ISO ссылаются и СМК ОКНО, и наши с вами стандарты.
СМК дает возможность обеспечения хорошо развитой организационной структуры (охватывает все основные области деятельности, основные аспекты работы). Способствует обеспечению эффективного использования ресурсов, минимизации рисков.
Лично для меня как руководителя важным аргументом в пользу СМК является следующее. Мы все говорим сейчас о цифровизации всех сфер деятельности, государственная стратегия по этому направлению обозначена до 2035 года, а это не за горами. Так вот, цифровая трансформация государственного управления предполагает внедрение СМК в систему стратегического управления государства.
Изучая для себя два разных, казалось бы, независимых друг от друга вопроса: цифровая трансформация государственного управления и внедрение систем менеджмента качества, я с удивлением обнаружила, что связь имеется непосредственная.
Клиетоориентированность и процессный подход – это основополагающие принципы менеджмента качества. И на процессном же подходе базируется переход органов власти к работе в условиях цифровой трансформации. Рассматривая всю нашу деятельность как систему процессов, мы можем их легко алгоритмизировать и рутинные процессы предоставить машине, искусственному интеллекту.
Кроме этого, процессы ориентированы не на выполнение функций, а на получение заданных результатов. Тогда как в настоящее время госсектор более ориентирован на функциональный подход – это больше вертикальные связи, которые очень тормозят деятельность. Процессы подразумевают преобладание горизонтальных связей, что существенно улучшает скорость, качество и эффективность работы. Таким образом, процессный подход – необходимое условие работы ИОГВ и перехода к модели государства как платформы.
Конечно, НКО чуть ближе к бизнесу, чем мы. Нас финансирует государство, выделяя субсидии на выполнение государственного задания, это гарантирует нам стабильность, минимизацию финансовых рисков. Общественные организации должны активно искать источники финансирования для своих проектов и направлений деятельности, очень четко оценивать финансовые и другие риски. Но бизнес-модели управления все увереннее переходят в госсектор, поскольку доказали свою эффективность. На методологии менеджмента качества базируются многие методы, проникающие в сферу госуправления из частного сектора (оценка удовлетворенности граждан, лин-технологии, сбалансированная система показателей, риск-менеджмент).
Резюмируя, скажу, что система менеджмента качества действительно нужна в госсекторе, и это не просто наше желание, а уже необходимость.

Основные понятия и базовые принципы менеджмента качества.

Менеджмент качества (qualitymanagement) переводится как «управление качеством», но к сути понятия ближе перевод «качественное управление», «система качественного управления». Это все ставит на свои места. Система менеджмента качества – это комплекс мероприятий, направленных на достижение качественного управления организацией. Качество – это не соответствие стандартам, а степень удовлетворенности требований различных групп пользователей. Рассматривая нашу деятельность как совокупность процессов, мы ориентируемся на результат каждого процесса. На выходе процесса стоит потребитель, то есть результат процесса – это удовлетворение требований потребителя. Правда, все процессы делятся на сквозные (основные) и вложенные (подпроцессы), а также вспомогательные (см. рис. 1)
Рисунок 1.
Сквозной процесс – это процесс, в котором условно на входе стоят поставщики, а на выходе – клиенты. То есть непосредственно потребитель получает результат процесса. Например «предоставление услуг массажа».
Внутри сквозного процесса имеются подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. И этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. У нас: социальный педагог и клиент, социальный педагог и медсестра по массажу, медсестра по массажу и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий, которые приводят к определенному результату.
Если социальный педагог в процессе составления индивидуальной программы реабилитации не взаимодействует с потребителем, а только с медсестрой, все равно у его процесса есть потребитель – его коллега, который, в свою очередь, взаимодействует с клиентом. Поэтому говорят: «Следующий процесс – мой потребитель».
Тот, кто является владельцем процесса, должен его постоянно улучшать, а работа всех исполнителей должна выстраиваться горизонтально. Это ускоряет деятельность и повышает ее качество.

Практические шаги по внедрению СМК в госучреждении.

1). Обучение по внедернию систем менеджмента качества в НКО. На тот момент обучение проходило онлайн, было очень понятно и удобно. Сейчас на сайте АНО Центр качества «ОКНО» есть возможность скачать материалы (методическое пособие) и прослушать самостоятельно лекции в удобное время.
2) Пройти самооценку на сайте АНО Центр качества «ОКНО», это дает возможность увидить реальную картину устойчивости организации, ее сильных и слабых сторон.
3) Определить уровнь выполнения требований к реализации СМК.
Стандарт имеет несколько уровней реализации требований к СМК:
1. начальный, когда организация приняла решение внедрять СМК.
2. устойчивое НКО когда внедрение СМК активно ведется, разрабатывается соответствующая документация.
3. СМК в НКО частично соответствует международным требованиям в области МК по стандартам ISO 9000.
4. СМК в НКО полностью соответствует стандарту ISO 9000, является лидером в РФ и готова делиться знаниями.
5. образцовый уровень, когда НКО является международным экспертом и проводит обучение за пределами РФ.
На момент прохождения самооценки мы находимся на первом уровне: приняли решение, оценили состояние процессов.
Для подтверждения уровня соответствия рекомендуется прохождение внешней оценки.
На данном этапе мы относим наше учреждение ко второму уровню, когда идет внедрение, оформляется документация.
4) Анализ итогов самооценки и составление плана улучшения.
В госсекторе всё обычно регламентировано. Если мы внедряем новую технологию работы, мы по ней обучаемся, определяем руководящий документ, на основании которого внедряем новую технологию (обычно это проект, программа, комплекс мер, распоряжение или постановление учредителя, ИОГВ). Мы в качестве основания берем пункт Устава, где говорится о повышении качества предоставляемых услуг, также можно сослаться на Федеральный закон № 7 «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ (пункт 4 ст. 9.2.).
Оформляем приказ по основной деятельности о внедрении системы менеджмента качества в учреждении и утверждении плана мероприятий.
План составляем на основе самооценки, по итогам которой мы видим, какие области деятельности проседают, какие развиты нормально (см. Приложение 1).
Система ОКНО охватывает все области оказания социальных услуг организацией. Областей качества определено 11:
  1. Правление
  2. Целеполагание
  3. Лидерство и менеджмент.
  4. Ориентация на потребителя
  5. Персонал и волонтеры
  6. Компетентность
  7. Финансы
  8. Ресурсы
  9. Внешние связи и коммуникации
  10. Партнерство и сотрудничество
  11. Оценка и улучшение

Как видим, это все то, чем мы занимаемся в ходе нашей работы, ничего нового и непривычного нет. Если говорить о процессном подходе, то базовых процессов, которые мы для себя определяем, в системе ОКНО всего 7:
  1. Целеполагание
  2. Лидерство и менеджмент.
  3. Ориентация на потребителя
  4. Персонал и волонтеры
  5. Компетенции
  6. Внешние связи и коммуникации
  7. Оценка и улучшение

Если говорить о типах процессов, то, на мой взгляд, только сервис (непосредственное оказание услуг получателям) является основным, сквозным процессом, потому что только в этом процессе на выходе стоит получатель услуги. Все остальные – поддерживающие, вспомогательные. Но без них невозможно строить нормальную деятельность организации и без них не будет сервиса. Они работают на сервис. Поэтому мы анализируем все процессы (или, шире, области качества).
Мы проходим все пункты самооценки и определяем проседающие области: те направления, где требуется улучшение. Итогом прохождения самооценки является, во-первых, определение уровня реализации требований к СМК и, второе, составление плана по улучшению качества работы. В плане мы определяем направления и конкретные мероприятия. Под каждое мероприятие предусматриваем результат в виде документа или электронного ресурса. Соответственно, определяем комфортные для себя сроки выполнения и ответственных лиц.
5) Работа по внедрению (разработка документации).
Далее проводим вдумчивый процесс разработки документации, которая обеспечивает доказательность соответствия требованиям СМК. В документации может существовать определенная вариативность исходя из особенностей конкретной организации и её деятельности.
Не обязательно создавать отдельный документ на каждый пункт. Может быть одна политика в области качества с разделами, главное понимать, что есть система.
На следующем этапе неплохо бы провести внешнюю оценку с целью официального подтверждения уровня соответствия. Эта процедура облегчит также измерение результатов и направления регулирования изменений. Бонусом внешней оценки будет наличие официального знака качества определенного уровня.
В своё время Питер Друкер, один из основоположников менеджмента, сказал: «Деятельность организации будет успешной, если она делает правильно правильные вещи». «Правильные вещи» - это качественная продукция или услуга, удовлетворяющая требованиям благополучателя. “Делать правильно - значит изготовлять продукт, оказывать услугу с минимальными затратами и оптимально управлять процессами.
Одним из наиболее важных принципов менеджмента качества является процессный подход.
В дальнейшем мы займемся более глубоким анализом процессов в своем учреждении, выстроим четкую систему их взаимосвязи, учтем возможности алгоритмизации и цифровизации процессов, где это возможно. Это, на мой взгляд, необходимо для перехода к 3 и 4 уровням соответствия. Здесь же неплохо уже активно разрабатывать программы и проекты для привлечения грантов, а также участвовать в конкурсах по качеству (например, премия Правительства РФ в области качества).

Приложение 1

Размер файла: 177.00 кб

План мероприятий по улучшению качества работы ГБУ «Реабилитационный центр» на 2021 год

Перейти